En 2011, Gartner predijo con precisión que el mundo industrial pronto vería cómo la tecnología operativa (OT) y la tecnología de la información (TI) se unirían en un entorno compartido. Este concepto de fusionar sistemas que antes estaban aislados para que la inteligencia empresarial pudiera compartirse y aprovecharse de manera más eficiente no era nuevo. Tenía sentido que la OT y la TI modelaran esta integración históricamente exitosa, una vez que se obtuvieran los beneficios de la convergencia.
Sin embargo, a pesar de los beneficios emergentes, sigue existiendo una resistencia innegable a la convergencia de la OT y la TI. Un reciente Mundo de la automatización artículo compartió que los dos departamentos «no solo operan de manera muy separada, sino que a veces incluso tienen enfoques contradictorios». La solución es garantizar que el liderazgo destaque los beneficios de dicha fusión. El impacto positivo que la convergencia aporta tanto a la OT como a la TI es el gran ecualizador que une dos culturas organizacionales distintas.
Los cuatro beneficios clave de la convergencia entre TI y OT son: costo, rendimiento, productividad y agilidad. El costo suele ser el beneficio que más se superpone para los departamentos de OT e IT. Para TI, el costo consiste en demostrar y predecir la rentabilidad. En el caso de OT, el costo suele estar vinculado a su objetivo de reducir los gastos de producción. Para ambos, la mejora de los costos tiene un impacto positivo en los resultados de la organización.
El rendimiento y la productividad son beneficios que van de la mano. La creación de una plataforma común en la que los datos de OT e IT trabajen juntos significa que las organizaciones pueden generar indicadores clave de rendimiento (KPI) precisos. Estos KPI permiten a ambas partes perseguir objetivos comunes en paralelo y beneficiarse de la visibilidad en toda la empresa.
Una vez que una organización obtiene un mayor control de los costos y comienza a analizar los KPI en tiempo real, adquiere la capacidad de reaccionar con agilidad y flexibilidad. Esto significa mejorar rápidamente los plazos de producción y dejar espacio para la innovación, algo que era difícil, si no imposible, de iniciar en un entorno aislado de OT e IT.
Veamos un ejemplo en el que los cuatro beneficios de la convergencia entre TI y OT entran en juego en un entorno de fabricación:
Los sistemas de OT están ocupados asimilando y dando sentido a una gran cantidad de datos de la planta de producción, monitoreando de manera efectiva las numerosas partes móviles que ayudan a determinar aspectos como la tasa de producción y el inventario.
Por otro lado, los sistemas de TI de la empresa recopilan datos, como qué productos languidecen en los carritos de compra de los clientes y cuál es la tasa de conversión probable para estos clientes. Luego utilizan estos datos predictivos para determinar la demanda actual y futura del mercado.
Antes de la convergencia entre TI y OT, el intercambio de estos datos entre estos departamentos normalmente se basaba en el calendario. Tal vez, una revisión trimestral en la que los sistemas de TI proporcionaron los datos que se utilizarían para determinar los requisitos de inventario futuros, y los sistemas de OT proporcionaron los datos del costo por artículo que impulsaron las discusiones sobre precios y ganancias. Tras la integración, ambas partes ahora comparten estos datos en tiempo real.
Un informe trimestral poco prometedor podría haber ejercido presión sobre la industria manufacturera para reducir rápidamente los costos de producción. Este enfoque reaccionario tenía el potencial de afectar negativamente a los salarios, la seguridad y una serie de otras preocupaciones. Sin embargo, una vez que la fabricación pueda revisar y responder a cosas como la demanda de inventario en el día a día, hay más espacio para pensar estratégicamente en torno a la mejora de los costos.
En un entorno integrado de TI y OT, el departamento de TI puede proporcionar una imagen más completa a los principales responsables de la toma de decisiones. Informar sobre el impacto que un aumento repentino en el costo de los materiales está teniendo en el margen de beneficio existente. Capacitar a la organización para que reaccione de manera proactiva, tal vez ajustando su estrategia de marketing para que se ponga más énfasis en la promoción de un producto con un costo de producción más bajo antes de que finalice el trimestre.
Para ver un ejemplo real de una infraestructura moderna de OT/TI, descargue nuestro seminario web, Cómo una infraestructura moderna de OT/TI puede ayudar a superar los desafíos de la fabricación de alimentos y bebidas, y explore las soluciones fundamentales para los desafíos operativos de fabricación a los que se enfrenta la fabricación de alimentos y bebidas.
